Philippe Lefebvre, L’invention de la grande entreprise. Travail, hiérarchie, marché (France, fin XVIIIe – début XXe siècle), 2003

Philippe Lefebvre, L’invention de la grande entreprise. Travail, hiérarchie, marché (France, fin XVIIIe – début XXe siècle). Paris, PUF, 2003, 310 pages. « Sociologies ».

par Patrick Fridenson  Du même auteur

Voici un livre qui mérite la plus grande attention de la part de l’histoire sociale. Son auteur, maître-assistant de gestion à l’École des Mines de Paris, l’a tiré d’une thèse de sociologie historique qu’il avait soutenue à l’Université Paris IV pour comprendre comment se sont constituées les hiérarchies intermédiaires des grandes entreprises françaises, levant ainsi « la disjonction entre recherches sur le travail et recherches sur la grande entreprise » qui frappe les lecteurs de la grande majorité des travaux récents. Il a relu avec un œil neuf les textes canoniques d’Adam Smith et de Marx, il a dépouillé quantité de sources imprimées sur la France, et a lu de manière systématique les thèses, livres et articles écrits par les historiens français (et américains de la France) jusqu’à 2000. Il a aussi lu les textes classiques de Ure et Babbage – qui, à mon avis, mériteraient plus de pages – et les travaux de plusieurs historiens sur la Grande-Bretagne et les États-Unis dans la même période pour avoir une perspective comparative. Dommage cependant qu’il n’y ait aucun index à la fin du livre.

Le résultat est décapant. S’agissant de la première industrialisation, P. Lefebvre montre l’écart entre le modèle de la division du travail élaboré par Smith et les effectifs infimes des hiérarchies des grandes entreprises. Leur rôle ne consiste pas principalement dans une supervision du travail, mais dans la gestion des flux et de la main-d’œuvre, ainsi que dans une activité intellectuelle qui vise à « assurer les conditions intellectuelles de réalisation » du travail ouvrier. Dans ces conditions, la faible coordination hiérarchique présente un caractère rationnel. L’article de F. Jarrige et C. Chalmin dans le présent numéro (n°224) considère cependant que la question de la surveillance continue à faire débat. S’agissant de la seconde industrialisation, l’auteur montre que l’essor de la hiérarchie, analysé dans le textile, le charbon, la métallurgie et la mécanique, résulte d’une multitude de processus qui entraînent le déclin des anciens modes de coordination, et donnent un nouveau rôle à la maîtrise : l’allocation, le contrôle et la surveillance du travail, la participation à l’organisation du travail, l’extension des responsabilités de gestion du personnel, la participation à la gestion des flux et des coûts ; les relations avec des ingénieurs en plein essor. Encore faut-il, dit P. Lefebvre, « rendre viable » cette nouvelle hiérarchie. Les premières tentatives et esquisses rencontrent beaucoup de problèmes. Ce n’est qu’au début du XXe siècle qu’une seconde vague de tentatives, appuyée sur trois courants français (l’école française d’organisation autour de Le Chatelier, l’ingénierie sociale marquée par les disciples de Le Play, le fayolisme) et sur l’importation du taylorisme trouve des solutions aux problèmes de commandement.

Le livre débouche naturellement sur un essai de théorie des processus de rationalisation. Il montre le caractère partiel des analyses contemporaines de Marx par rapport à l’autonomie des ouvriers de métier, le caractère linéaire des hypothèses du grand historien américain Alfred Chandler (mais, compte tenu du rôle que celui-ci reconnaît aux compagnies ferroviaires américaines, le livre aurait gagné à analyser la construction des hiérarchies dans les entreprises de chemin de fer françaises) et enfin il rejette l’alternative hiérarchie ou marché fondée sur les coûts de transaction, théorie élaborée par l’économiste américain Oliver Williamson depuis 1973 qui étouffe la question du travail sous les catégories « faussement claires » d’ « efficacité, marché, hiérarchie », alors qu’on observe au cours du XIXe siècle un amoindrissement des contrats internes en matière de travail. Il estime que cette histoire montre que pour les sciences sociales comme pour les praticiens de l’industrie le véritable problème est de comprendre comment s’inventent les innovations organisationnelles successives en explorant des configurations singulières, réalisant des apprentissages, trouvant une légitimité, une position sociale pour leurs acteurs, et des solutions aux tensions qui apparaissent dans l’exercice de l’autorité et dans la volonté d’implication d’une partie au moins des salariés.


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